在运输物流行业，任何企业没有IT作为核心竞争力，都是不可能生存下去的，而这正是导致Yellow破产的原因之一。

分析师 Ted Prince

一个月前，美国拥有近100年历史的货运巨头Yellow Corp 的消亡占据了物流板块各大媒体头条——申请破产保护时， Yellow距离其诞生一百周年还有一年。

对于这场有史以来规模最大的美国货运公司破产案，大家自然将目光集中向分析和猜测其破产的原因。

大多数报道都围绕着Yellow糟糕的财务状况；Yellow公司管理层将破产归咎于代表约2.2万名该公司员工的国际卡车司机兄弟会(International Brotherhood of Teamsters) 。而金融分析师则贡献了另一种说法：将 Yellow的消亡归因于管理层未能正确整合过去二十年的收购。

当事情已经走向失败，我们总是会感觉问题层出不穷，好像有100种原因都是罪魁祸首，共同推动着事件滑向无可挽回；只有随着时间推移，一层一层深入挖掘之后，更深层的原因才浮出水面。

近日，分析师Ted Prince（Tri-Cities Intermodal LLC 创始人兼首席执行官）在一篇报告中指出：

与Yellow的老员工交谈时，许多人也指出了 20 多年来的一个共同问题：极其糟糕的管理与信息技术战略交织在一起的双螺旋。 

像 Yellow 这样的零担承运商是一项极其复杂的业务。其使用的业务管理软件是内部开发的——通常需要数十年的时间——因为缺少“现成的”解决方案。  

在国际物流行业，IT 能力对生存能力的影响越来越大，并且已经上升到了董事会层面关注的问题。在此期间，出现了几种策略：

•  一是砸钱采购/自研系统解决问题。由此催生了企业资源规划（ERP）系统的广泛发展。

•   另一个是将现有 IT 基础设施和解决方案变现。但这种愿景往往难以实现。

“和战略脱钩的IT愿景” 

Yellow 等一些公司采用混合战略，同时致力于将 IT 能力变现，和 IT 基础设施的转型升级。他们成立了一家子公司，并花费巨资购买了 Transport.com 网址。不幸的是，他们都失败了。 

与许多 IT 项目类似，这是一种幻觉：没有战略的愿景。管理层和 IT 人员之间的脱节是巨大的。除了“赚钱”之外，没有其他计划。

前董事长兼首席执行官威廉·“比尔”·佐拉尔斯(William“Bill”Zollars)的雄心壮志，为了将Yellow转变为全球运输和物流领导者，进行了一系列大型收购，但最终导致了其垮台。2003年，Yellow以11亿美元的交易收购了Roadway，然后在2005年利用杠杆以14.7亿美元收购了USF 。

虽然收购的目的是利用更大的规模来实现更大的运营和成本协同效应、获得规模经济，但它忽略了杂乱的IT 基础设施中所体现的文化、运营和社会问题。   

首先，尽管两家公司都是零担运输公司，但它们的运营模式截然不同，并且有着数十年的竞争历史。其次，由于其IT资源布局未能跟上业务战略布局的需要，导致数据管理混乱、系统无法互通等问题，没有统一的平台或系统来协调各项运营活动，引发资源浪费、重复劳动、信息传递障碍等一系列问题；因此Yellow未能整合收购的零担货运网络，无法发挥出规模优势，错失了整合后的资源共享和成本节约的机会。

Yellow坦白：“继续投资和发展两家企业的品牌”的意图失败了，合并后的实体完全未能“在更广泛的客户群中实施最佳实践”，也未能“利用服务能力和技术为客户谋取利益”。 

由于未能整合收购及其全国零担货运网络（Yellow和Roadway的全国网络直到2009年3月才整合）以及债务负担，导致该承运商在经济大衰退时臃肿不堪。内部服务问题和迅速下滑的货运环境进一步加剧了问题的严重性，而激烈的价格竞争更是凸显了这一点。

IT：竞争的入场券 

在报告的结尾，分析师 Ted Prince总结道——

IT 是一种竞争优势——最初它是实现规模经济的一种手段，但它很快成为开发新产品和打造服务壁垒的一种方式。

如今，IT 能力确实是加入竞争的门票。没有核心竞争力就不可能生存。尽管如此，仍有一些首席执行官“为了节省现金”而回避 IT 投资。如果他们碰巧遇到一个对 IT 一无所知的董事会，结果可能是灾难性的。

清晰的战略、卓越的管理和 IT 的成功相结合，将决定谁才是行业竞争“持久战”中的胜利者。 

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